Введение
В предыдущей статье были рассмотрены вопросы Стратегического планирования цепей поставок, его роль в системе планирования предприятия, а также некоторые аспекты концепции Планирования продаж и операций (Sales & Operations Planning). В этой статье, продолжая начатый разговор, мы поговорим о Тактическом планировании цепей поставок. В частности, рассмотрим его отличие от Стратегического, а также отметим существенные отличия в моделях цепей поставок, используемых на разных уровнях планирования, и в решаемых ими задачах.
Тактическое планирование
Тактическое планирование цепей поставок обычно работает на горизонте от нескольких месяцев до года, с шагом неделя, декада или месяц. Тактическая модель имеет более стабильную структуру, чем Стратегическая, так как на этом уровне уже не решаются задачи существенной модернизации цепи поставок (например, строительства нового завода или склада), а используются уже имеющиеся мощности, и товарные потоки перераспределяются между ними. При этом все решения, принятые на стратегическом уровне должны быть отражены в тактической модели. Например, если при Стратегическом планировании было принято решение об аренде нового склада через 3 месяца, в тактической модели к этому сроку должны появиться новые складские площади.
Уровень детализации тактической модели цепи поставок должен быть значительно выше, чем стратегической. Это связано с тем, что оптимизация товарных потоков в существующей цепи поставок требует более детального описания затрат и ограничений, которые определяют возможности сети. На стратегическом уровне мы работаем с крупными группами товаров, грубым территориальным делением ресурсов (обычно на уровне стран и регионов), с укрупненными статьями затрат, а также длительными периодами планирования (месяц, квартал, год). На тактическом уровне периоды планирования обычно уменьшаются до недель или декад, а детализация структуры цепи поставок увеличивается до городов, распределительных центров, заводов, цехов, точек доставки продукции, магазинов. Уровень группировки товарных позиций для тактического планирования обычно тоже уменьшается, и здесь идет планирование детальных групп, или конечных продуктов (SKU).
Какие задачи решаются на тактическом уровне?
Основные задачи – согласование спроса и предложения с учетом доступных мощностей, балансировка и оптимизация загрузки этих мощностей, и минимизация всех затрат на удовлетворение спроса. В частности, тактическая модель цепи поставок может помочь ответить на следующие вопросы:
• Как оптимально загружать производственные мощности по периодам для удовлетворения спроса и снижения производственных затрат?
• Какими видами транспорта, по каким направлениям возить продукцию для минимизации транспортных издержек?
• На каких складах лучше накапливать запасы, в виде сырья, полуфабрикатов, или в виде готовой продукции?
• Как перераспределить производственные задания между заводами для снижения суммарных издержек на закупку сырья, производство, хранение и транспортировку?
• Какими партиями оптимально закупать материалы и комплектующие для производства, и в каких периодах?
• Сколько вагонов, автомобилей, контейнеров и какого вида, надо иметь в каких точках, и в каких периодах?
Бизнес-процесс планирования продаж и операций был рассмотрен на примере модели Стратегического планирования. При Тактическом планировании бизнес-процесс остается примерно таким же, за исключением того, что происходит чаще, в нем задействовано больше людей, и планы строятся более подробные.
И снова о планировании спроса
Тактическая модель планирования подразумевает ,более детальную проработку всей цепи поставок, чем стратегическая, но задача планирования спроса здесь остается столь же актуальна. Если Вы не можете достаточно точно предсказать спрос на Вашу продукцию, никакое эффективное планирование невозможно. Вам придется или неоправданно наращивать запасы в цепи поставок, чтобы она была готова удовлетворить любой возникший спрос (что, понятно, очень дорого), или Вы будете постоянно терять заказы и клиентов, поскольку в нужном месте в нужное время не окажется нужной продукции.
На рынке существует множество систем управления спросом, от достаточно простых (вплоть до составления прогнозов с помощью известных всем таблиц EXCEL), до весьма изощренных и дорогих. Для каждой компании выбор подходящей ей системы управления спросом – ответственный и сложный процесс, который требует детального анализа многих факторов. Для наших целей мы предполагаем, что у нас есть максимально точный прогноз спроса на весь горизонт планирования с нужной детализацией.
Еще раз напомним, что прогноз спроса отвечает на вопрос «Сколько продукции рынок может потребить», а не «Сколько продукции компания может поставить на рынок», и учитывает только возможности рынка по потреблению продукции, а не возможности цепи поставок. В концепции Планирования продаж и операций это называется «Unconstrained demand», или «Неограниченный спрос».
Тактический план поставок
Когда Негораниченный прогноз спроса согласован и утвержден, надо проверить всю цепь поставок на предмет возможности удовлетворения этого спроса, то есть создать План поставок. Вот тут-то и необходима тактическая модель цепи поставок. Эта модель должна содержать большое количество правил и ограничений цепи поставок, затрат на каждом этапе производства, хранения и транспортировки продукции, а также связей между всеми этими параметрами. Построение тактической модели планирования для крупной компании без специализированной системы невозможно, поскольку в такой цепи поставок присутствует огромное количество различных взаимосвязанных факторов и ограничений, которые нельзя выразить в виде примитивных линейных таблиц. Кроме того, количество необходимых для построения такой модели данных тоже может быть достаточно велико, и они постоянно меняются, поскольку товары в цепи поставок перемещаются.
Здесь снова на помощь приходит система Oracle Strategic Network Optimization (SNO), о которой мы рассказывали в предыдущй статье, и которая позволяет создать как укрупненную, стратегическую модель цепи поставок, так и более детальную, тактическую.
При построении тактической модели необходимо стараться сделать ее как можно более интегрированной с учетными системами компании, поскольку количество информации, необходимой для нее значительно выше, чем для стратегической и введение всех данных вручную здесь становится или слишком трудоемким, или вообще невозможным.
Для интеграции системы планирования с учетными системами обычно используются или специальные интеграционные решения, или разрабатывается специальное хранилище моделей планирования, позволяющее загружать в него необходимые данные из существующих систем.
Кроме того, для понимания результатов планирования и их анализа необходимо разработать набор отчетов, визуализирующих входящие ограничения и рассчитанные планы, для чего обычно используются системы класса Business Intelligence (BI)
Оперативное планирование
Оперативное планирование – это планирование на уровне дней (в некоторых случаях – часов или минут), с горизонтом от одной до нескольких недель. На оперативном уровне не принимаются управленческие решения, которые должны быть приняты на Стратегическом и Тактическом уровнях, и не решается вопрос согласования работы различных подразделений компании. Здесь отслеживается выполнение тактических планов, определяются детали выполнения плана (например, последовательность выполнения производственных заказов, последовательность отгрузки и т. д.) и происходит разрешение возникающих нештатных ситуаций. Например, если опоздала какая-то поставка сырья – решается вопрос об оперативном перепланировании производства, для которого необходимо было это сырье. Или при задержке возвращения вагона решается вопрос, каким видом транспорта будет доставлен заказ клиенту, для которого этот вагон предназначался. По существу, при хорошем планировании на стратегическом и тактическом уровне, оперативное планирование должно сводиться к рутинному уточнению тактического плана и разрешению немногочисленных нештатных ситуаций (рис 1). На тактическом уровне уже известно, сколько, какой продукции и когда, с точностью до недели или декады, будет закупаться, производиться, отгружаться и продаваться, и теперь решается вопрос, в какой именно день, какие именно заказы и в какой именно последовательности будут выполняться. При этом проверка доступности всех необходимых ресурсов и мощностей происходит на стратегическом и тактическом уровне.
Рисунок 1. Три уровня планирования.
При отсутствии или плохом качестве стратегического и тактического планирования все вопросы решаются на оперативном уровне. Именно это мы и наблюдаем в большом количестве компаний (в том числе достаточно крупных), где логистика похожа на постоянный аврал (рис 2). Причина этого в том, что задачи, которые должны решаться на стратегическом и тактическом уровне переходят на оперативный, который превращается из хорошо автоматизируемой рутины в непредсказуемый креатив. Вы можете наблюдать это в любой компании, где на вопрос «Как у Вас ведется стратегическое и тактическое планирование» Вы получите встречный вопрос «А что это такое?»
Рисунок 2. Оперативное планирование без стратегического и тактического.
Для оперативного планирования обычно используются либо специализированные системы, решающие локальные задачи, либо соответствующие модули ERP систем. Например, модуль оперативного планирования производства есть практически в любой ERP системе. Модуль оперативного планирования транспорта есть в любой серьезной транспортной системе. Модуль оперативного планирования складских операций есть в любой серьезной WMS. И нигде нет модуля единого оперативного планирования, поскольку эта информация является внутренней для каждого подразделения компании, и не нуждается в передаче между подразделениями, в то время как Стратегическое и Тактическое планирование требует единой модели планирования, согласованной работы всех подразделений, и передачи большого количества информации между ними.
Кому нужна система планирования цепи поставок?
По существу, вопрос можно переформулировать так, «Как определить, будет ли для компании с такими-то показателями цепи поставок эффективно использование системы стратегического и тактического планирования?»
В той или иной форме планирование на Стратегическом и тактическом уровне ведется в любой компании. При отсутствии системы и единого бизнес-процесса планирования чаще всего оно приобретает форму обмена электронными таблицами, в которых различные подразделения указывают и обосновывают свои затраты, а затем это все выносится на обсуждение руководства, бюджетного комитета, или аналогичной структуры. Целью этого процесса является распределение между подразделениями компании бюджетов на следующий отчетный период (например, год) и утверждение планов развития компании. В итоге, после обсуждений и утверждений, в компании принимается некоторое решение по распределению бюджетов, то есть решается, сколько денег и на что будет потрачено в следующем году. В хорошем варианте потом эти бюджеты отслеживаются, порой корректируются в зависимости от изменения ситуации, а в плохом – планы так и остаются декларативными и очень редко когда выполняются.
Работая на проектах внедрения информационных систем в крупных компаниях, я несколько раз наблюдал картину подготовки бюджета на следующий год. Чаще всего это выглядело примерно так: огромное количество высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов из разных подразделений компании бегают друг за другом с распечатанными кусками электронных таблиц и спрашивают друг у друга: «А ты эти цифры у кого брал?» «А это у тебя учтено?» «А ты с тем-то эту цифру согласовывал?»… и продолжается это достаточно длительное время. Причиной такой ситуации, как мы уже понимаем, является отсутствие единой бизнес-модели компании, понятной для всех подразделений.
Модель бизнеса по существу состоит из трех частей:
• логики, которую реализует модель,
• информационной системы или систем, поддерживающих ее,
• бизнес-процессов, реализующих работу с моделью.
В описанном выше случае в качестве поддерживающей информационной системы используются таблицы EXCEL. При этом бизнес-процесс принятия бюджетов реализовать можно, назначив всем четкие сроки и правила завершения. А вот с логикой, которая должна поддерживать структуру модели бизнеса, и все связи, EXCEL точно справиться не может.
Если в компании внедрена система бюджетирования, дела обычно обстоят значительно лучше, поскольку большая часть баталий с плановыми цифрами бюджетов происходит уже внутри этой системы, и в этом случае цифры затрат, предлагаемые различными подразделениями, становятся более согласованными и понятными. Однако даже в том случае, когда есть единая бюджетная или финансовая модель компании, цифры, которые закладываются в бюджет, могут быть очень слабо обоснованы. По существу это – игра в рулетку по принципу «а давайте попробуем потратить на это в следующем году столько-то денег». И никто не сможет обоснованно сказать, что будет, если, к примеру, увеличить одну из статей затрат, и сократить другую. В результате многие затраты планируются в компаниях далеко не самым эффективным образом. Для того чтобы детально просчитать эффективность тех или иных затрат и инвестиций в развитие бизнеса, необходимо иметь рабочую модель цепи поставок, которая позволит проиграть различные сценарии затрат и инвестиций, и выбрать лучший. В итоге наличие такой модели нужно руководству и всей компании в целом, хотя каждое подразделение может говорить, что не нуждается в единой модели планирования и может самостоятельно планировать свою деятельность.
Как создать эффективную модель планирования?
Многие компании задаются вопросом, как построить эффективную модель планирования цепи поставок.
Логистическая модель компании должна включать в себя все наиболее существенные элементы цепи поставок, на которых возможна оптимизация. Для построения правильной модели сначала надо задуматься, на каких участках цепи поставок можно получить экономию затрат, или повышение прибыли. Например, мы можем поставить задачу снижения запасов в цепи поставок, или оптимизацию производственных мощностей для снижения себестоимости производства. Другими вариантами могут быть, например, оптимизация стоимости доставки продукции различными видами транспорта, или минимизация затрат на закупку товаров. Затем определяются существенные затраты и ограничения, которые влияют на достижения этой цели, и на основании них строится модель.
Со временем модель будет развиваться и уточняться, по мере лучшего понимания руководством и всеми участниками процесса планирования, как работает цепь поставок компании. Перед моделью будут ставиться разные задачи, проигрываться разные сценарии, на основании расчетов будут приниматься решения по совершенствованию цепи поставок в целом и отдельных ее частей.
В целом процесс моделирования, конечно, достаточно сложный и неоднозначный, и хорошие модели делаются путем множества итераций, проб и ошибок, но при наличии достаточного опыта построения таких моделей найти правильное решение становится все легче. Гибкость и удобство систем планирования цепей поставок, таких как уже описанный Oracle Strategic Network Optimization, позволяет консультантам, планировщикам, руководству, а также представителям разных подразделений компании, создающим модель, гибко менять ее параметры, добавлять и удалять любые необходимые ограничения, менять структуру модели, создавать различные сценарии ее поведения. А если Вы используете систему BI, то Вы сможете наглядно визуализировать, сравнивать и анализировать результаты планирования, легко объяснить руководству компании что будет, если принять то или иное решение по улучшению цепи поставок, и в итоге сэкономить компании огромное количество денег.
Резюме
В двух статьях мы коротко рассказали о проблемах Стратегического и Тактического планирования сложных цепей поставок, и о поддерживающих этот процесс системах. На рынке существует несколько систем аналогичных Oracle SNO, и интересующийся читатель легко найдет по ним необходимую информацию. Нашей задачей было показать универсальность большинства проблем, возникающих в цепях поставок различных видов бизнеса, и немного рассказать о специализированных системах моделирования цепей поставок, созданных для их решения. На данном сайте Вы можете также найти описание некоторых уже созданных отраслевых моделей цепей поставок, показывающих, какие задачи решают такие модели для разных видов бизнеса.
Практика внедрений подобных систем показывает невероятно быстрый возврат инвестиций от них, поскольку после запуска такой системы вся цепь поставок компании начинает работать гораздо эффективнее, и компания может сэкономить от 5% до 30%, а иногда и больше на различных участках цепи поставок.
Глоссарий
• Горизонт планирования – период времени, на который составляется план. На стратегическом уровне горизонт планирования обычно бывает от одного года до нескольких лет, или десятилетий. На тактическом уровне – от нескольких недель до года. На оперативном уровне – от одной до нескольких недель.
• Период (шаг) планирования – минимальный период времени, с которым оперирует система планирования. На стратегическом уровне обычно используется месяц, квартал, год. На тактическом уровне – неделя, декада.
Денис Степин эксперт по управлению цепями поставок.
Поделиться с друзьями: