Введение
В этой статье мы поговорим о том, как можно улучшить систему планирования в крупной компании, какие основные проблемы необходимо решить, что для этого нужно сделать, и какие преимущества получит компания.
Итак, сначала попробуем описать основные трудности, которые возникают при планировании. В любой крупной компании составляется план продаж, производства, закупок, а иногда и транспортировки продукции. При этом мало где эти планы между собой можно жестко связать, а в большинстве своем они составляются даже «в разных системах координат». Например, план производства продукции может составляться в штуках или тоннах план продаж – в рублях или долларах, а план отгрузок – в вагонах или контейнерах. Таким образом, очень трудно бывает понять, сколько же штук продукции и какой именно нужно выпустить производству, чтобы компания выполнила план продаж в денежном выражении, или сколько вагонов и контейнеров понадобится отгрузить, чтобы перевезти всю произведенную продукцию. Связано это с тем, что различные подразделения компании решают разные задачи, и каждому из них удобнее смотреть на бизнес со своей точки зрения. При этом тесное взаимодействие между подразделениями и постоянный обмен данными между ними зачастую не является в компаниях приоритетом.
Рисунок 1 Противоречия задач различных подразделений компании
В разных компаниях, в зависимости от вида бизнеса, конкретные проблемы могут сильно различаться, но общая тенденция разрозненности данных в разных подразделениях и недостаток обмена информацией между ними наблюдается очень часто. Наиболее успешные мировые компании уже давно прошли путь от разрозненного к интегрированному планированию, и для этого в частности была разработана концепция Планирования продаж и операций.
Планирование продаж и операций
Концепция Планирования продаж и операций (Sales & Operations Planning, S&OP) была разработана в 80-е годы прошлого века и широко используется в мире. Она подразумевает циклический процесс перепланирования всей цепочки создания добавочной стоимости, который можно разбить на 4 фазы:
• Планирование спроса
• Планирование поставок
• Реализация плана
• Сравнение и анализ результатов
В следующем цикле планирования используется полученная информация от предыдущего цикла, проводится анализ причин расхождений плана и факта, вносятся изменения в модель планирования, и процесс запускается снова
Рисунок 2. Циклический процесс перепланирования
Планирование спроса
Первый, и главный параметр эффективной цепочки поставок – ориентированность на спрос, то есть на заказчика или клиента. При этом необходимо учитывать, что информация о спросе не должна включать ограничения существующей цепочки поставок, то есть прогноз спроса должен отвечать на вопрос «сколько такой-то продукции можно продать в таком-то регионе по такой-то цене», а не «сколько продукции наша компания может поставить». Это означает, что прогноз спроса должны составлять продавцы и маркетологи, а не производственники, финансисты и логисты. Планирование спроса в концепции S&OP проходит несколько фаз.
• Автоматический или Базовый прогноз спроса – создается на основании исторических данных продаж с помощью алгоритмов прогнозирования
• Скорректированной прогноз – редактируется планировщиками на основании Автоматического прогноза и дополнительной информации, которая не была учтена алгоритмами прогнозирования. Здесь вносится информация о различных маркетинговых акциях, действиях конкурентов, которые могут повлиять на спрос, других влияющих факторах. Возможно множество версий скорректированного прогноза, поскольку у разных людей могут быть разные мнения.
• Согласованный прогноз – утвержденный всеми заинтересованными подразделениями после согласований и обсуждений единый прогноз спроса, который используется для дальнейшего планирования.
Вообще планирование спроса в крупной компании со сложными и разнообразными группами товаров - достаточно сложный и динамичный процесс, достойный отдельной статьи, а то и книги, и здесь мы не будем углубляться в него более подробно, предполагая, что он есть, и достаточно качественный.
Планирование поставок
Согласованный прогноз спроса, который учитывает только потребности рынка, и не учитывает возможности компании по удовлетворению этого спроса (то есть не учитывающий ограничения цепи поставок компании) еще называется «неограниченный прогноз» (Unconstrained forecast).
В дальнейшем на него накладываются все существенные ограничения цепи поставок, которые могут не позволить удовлетворить спрос в полном объеме. Это могут быть производственные, сырьевые, складские, транспортные, финансовые или какие-то еще ограничения. Все в целом они составляют Модель цепочки поставок. О моделировании цепи поставок более подробно будет рассказано чуть позже, а пока для понимания процесса Планирования продаж и операций достаточно знать, что Неограниченный прогноз подается на вход в Модель цепи поставок компании, в которой учтены все существенные ограничения этой цепи. Этот процесс называется Планирование поставок, и на выходе из него получается «Ограниченный план спроса», или План продаж, который уже учитывает все возможности и ограничения товаропроводящей сети, а также затраты, необходимые для удовлетворения спроса.
В результате планирования поставок создаются следующие планы:
• План продаж
• План производства
• План закупок
• План транспортировки
• План хранения
Все эти планы в рамках единой модели цепи поставок являются взаимно согласованными и непротиворечивыми. Зачастую для дополнительного анализа возможностей составляется несколько версий этого плана, то есть несколько сценариев развития событий, и из них выбирается наиболее предпочтительный, который принимается за основу для выполнения.
При этом компания, использующая подобное сценарное планирование, имеет несколько возможных вариантов развития событий, и готова к ним, что существенно повышает ее понимание своего потенциала и возможностей работы на рынке.
Реализация плана
После согласования перечисленных выше планов и утверждения единого Плана поставок его результаты передаются в системы исполнения, такие как ERP, управления закупками (Order Management), взаимодействия с поставщиками (SRM), управления клиентами (CRM), производственные и прочие системы. В каждую систему попадает своя часть единого плана, то есть один из перечисленных выше планов, созданных единой системой планирования.
Сравнение и анализ результатов
Ну и завершающим этапом работы системы планирования является цикл обратной связи, то есть анализ результатов планирования, сравнение плана и факта и анализ причин их расхождений, внесение изменений в модель цепи поставок, и подготовка данных для следующего цикла планирования.
Уровни планирования
Обычно планирование в компаниях происходит на нескольких уровнях, которые условно можно назвать Стратегическое, Тактическое и Оперативное.
Планирование продаж и операций работает на Стратегическом и Тактическом уровнях, и каждый из них содержит перечисленные выше четыре фазы. При этом каждый уровень планирования отличается своими целями, периодичностью, горизонтом планирования и уровнем детализации, о чем подробнее написано ниже.
Практика показывает, что для процесса планирования, как и для многих других областей, работает так называемый закон Парето, согласно которому 20% усилий приносит 80% результата, и наоборот, оставшиеся 80% усилий приносят только 20% результата.
В данном случае 20% усилий лежат в области Стратегического и Тактического планирования, и они приносят 80% всего эффекта от планирования. В области же оперативного планирования лежит 80% усилий (поскольку количество информации, необходимой для него максимально, а эффект на краткосрочном отрезке времени – минимальный). Рассмотрим эти уровни подробнее, чтобы понять, почему это так.
Рисунок 3. Необходимые усилия и эффект на разных уровнях планирования.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование обычно работает с горизонтом в несколько лет, и с детализацией месяц, квартал, год. Здесь компания определяет крупные группы продукции, которые она предлагает рынку, потенциальный спрос на нее, и проектирует структуру своей цепочки поставок, которая ей позволит удовлетворить этот спрос, а также возможности ее изменения и модернизации.
На уровне стратегического планирования решаются вопросы развития и реструктуризации цепочки поставок, планируются инвестиции в модернизацию производства и складов, расширения или сокращения затрат на логистику, и т. д. В частности, при стратегическом планировании руководство компании может получить ответы, на следующие вопросы:
• Надо ли в ближайшее время расширять производство, склады, транспортную сеть?
• На каких направлениях бюджетные инвестиции принесут максимальную прибыль?
• Когда необходимо заключать договора на аренду дополнительных складских и производственных мощностей, чтобы удовлетворить растущий спрос?
• Где лучше разместить новое производство для выхода на новый рынок сбыта?
• Какие действия необходимо предпринять в компании в случае кризиса и резкого падения спроса на продукцию?
• Что выгоднее, закупать сырье и комплектующие большими партиями и хранить их, или поставлять небольшими партиями по мере потребностей производства?
• Какие рынки сбыта продукции выгоднее резвивать в будущем с учетом существующих и запланированных мощностей компании?
На этом уровне принимаются наиболее значимые финансовые и инвестиционные решения для компании, и ошибки, которые могут быть допущены здесь, обходятся компании очень дорого. Например, неверно принятое решение о строительстве нового производства или склада, может серьезно ухудшить финансовые показатели компании.
Для принятия взвешенных и просчитанных решений на этом уровне необходимо считаться с большим количеством факторов и ограничений, хорошо понимать структуру цепочки поставок и правильно учитывать большое количество показателей, видов затрат и связей между ними. То есть для качественного планирования на этом уровне необходима логистическая модель компании, которая будет отображать не только финансовые показатели, но и логистические параметры компании, а также информацию о рынках сбыта. Примерами таких параметров могут служить производственные мощности и себестоимость производства продукции на различных предприятиях, вместимость складов и стоимость хранения продукции на них, доступные мощности поставщиков и зависимость закупочной цены от партии закупаемого товара, транспортные затраты и ограничения, зависимость спроса на продукцию от цены на нее, и т. д.
Кроме того, для моделирования возможных изменений в цепи поставок необходимо понимать стоимость инвестиций в развитие компании (например, строительства нового склада, предприятия, или закупку дополнительного транспорта), а также результат этих инвестиций, то есть надо знать, какие дополнительные мощности мы получим после завершения инвестиционного проекта, и как это повлияет на бизнес.
Подобного рода логистические модели требуют от руководства компании понимания большого количества разнообразных факторов, присутствующих в цепи поставок, и влияющих на ее производительность и стоимость, а также их взаимодействия между собой. Создать такую модель в таблицах EXCEL, или как-то вручную невозможно, поскольку средствами электронных таблиц нельзя описать все особенности элементов цепи поставок, их связи, и реализовать логику расчетов такой модели. Тем не менее, для принятия взвешенных и эффективных стратегических решений необходимо иметь возможность просчитать различные варианты, сравнить их между собой, выбрать лучший, и обосновать выбранное решение. Для создания логистических моделей компаний (моделей цепей поставок) существуют специальные системы стратегического и тактического планирования класса SCM (Supply Chain Management). Такие системы содержат в себе серьезный математический аппарат, и позволяют моделировать сложные связи и взаимодействия объектов цепи поставок. Примером такой системы может служить Oracle Strategic Network Optimization (Oracle SNO), позволяющий создавать стратегические и тактические модели цепочки поставок.
Oracle SNO
Oracle Strategic Network Optimization – система стратегического и тактического моделирования и оптимизации цепочек поставок компании Oracle.
Система позволяет создать единую модель цепочки поставок, преобразовать ее в систему линейных уравлений и решить с использованием методов линейного программирования. Система позволяет быстро просчитать несколько вариантов (сценариев) развития событий, и выбрать наиболее оптимальный с точки зрения бизнес-целей компании.
Стратегическая модель цепи поставок
Создание стратегической модели цепи поставок не требует особо тесной интеграции с существующими системами заказчика. Это связано с тем, что стратегическая модель оперирует достаточно обобщенными и укрупненными показателями, а цикл перепланирования относительно большой (от нескольких месяцев до года и выше). В связи с этим стратегическую модель цепи поставок можно создать в системе в «ручном» режиме, то есть, не опираясь на большое количество данных из существующих систем.
Анализируя большое количество разработанных моделей цепей поставок для различных видов бизнеса, мы разработали комплексное решение Конструктор моделей цепей поставок на основе Oracle SNO. Приложение позволяет импортировать рассчитанные в SNO планы поставок, строить детальные аналитические отчеты с помощью системы отчетности Oracle Business Intelligence, сравнивать и анализировать их по настроенным метрикам и показателям и принимать взвешенные и основанные на расчетах решения.
Выводы:
• Стратегическое планирование цепи поставок требует создания логистической модели компании.
• Уровень детализации стратегической модели требует использования специализированной системы
• Интеграция стратегической модели цепи поставок с учетными системами невелика или может отсутствовать.
• Примером системы стратегического планирования цепей поставок может служить Oracle Strategic Network Optimization.
Резюме
Размер одной статьи не позволяет рассказать обо всех аспектах планирования, поэтому в следующей статье мы расскажем о следующем уровне, Тактическом планировании цепи поставок, а также о его отличии от Стратегического и Оперативного планирования, покажем, в чем принципиальная разница в подходах, решаемых задачах, и системах, реализующих их.
Денис Степин, эксперт по управлению цепями поставок.
Поделиться с друзьями: